华润的启示
来源：《国资委网》 时间：2010/10/19
华润的几个关键词：国企、竞争性行业、多元化发展、并购扩张整合，这些都让华润占了，按流行的观点看，这些都无异于陷阱，发展中稍后不慎，就会带来颠覆性灾难。但华润却成功地规避了风险，实现了两次再造华润的战略目标。华润的经验，引起学界和媒体的热议，带给人们思考和启示。
首先，华润的实践证明，多元化企业也能搞好。大量实证研究表明，多元化企业在发展中国家仍有很大的成长空间，拥有合理业务组合的多元化公司比专业化企业更能抵御行业周期波动带来的风险，更有条件创新业务模式，实现业绩长期稳定的增长。华润在金融海啸中的业绩继续保持平稳增长就充分证明了这点。坚持集团适度多元化、利润中心专业化的发展方向，可以避免多元化企业自身的弱点与不足。
其次，搞好国有企业不在于所有制，而在于是否建立了市场化的经营机制。并购整合过程中，华润非常强调市场化的意识和操作，项目并购、价格评估、业务取舍、业绩评价、经理人奖惩、人员安置，均以市场为导向，使复杂问题简单化，提高了效率，降低了成本和内耗。在坚持市场化方向方面，华润还探索出许多经验，例如，通过企业上市，引入外部压力，推动企业经营机制走向市场化；业绩评价引入市场的标准和要求；实现经理人和员工的聘用、评价、薪酬、激励、退出机制的市场化；战略发展、产品开发、业态定位、制度流程，以市场为导向，以客户为中心等等。同时，在坚持市场化标准的同时，华润坚持公平公正、有情操作的原则，维护了企业稳定这一大局。华润积极倡导诚信文化、业绩文化和感恩文化，加强对组织文化的培育，提升了企业凝聚力、向心力。
第三，以战略为导向开展专业化经营。华润依托发展战略，提升了核心产业的竞争力，避免了盲目扩张，使华润的核心业务在激烈的市场竞争中脱颖而出。华润坚持从自身发展需要和实际情况出发确定行业选择的标准，将资源向定位清晰、团队能力强、业务可快速复制、生意模式有竞争力的利润中心倾斜。围绕 “微笑曲线”，向两头发展。利润中心坚持以竞争战略为导向的专业化发展道路，不断清晰战略，聚焦主业，完善价值链、产业链。这些举措，实现了资源合理配置，确保了主业有质量的快速发展。与此同时，华润注重建立以战略为导向的管控模式，通过不断完善以6S为核心的战略管理体系建设，建立适应自身发展需求的总部与利润中心的管控模式，推动业务协同，实现总部价值创造，这些举措，提升了总部控制力，推动了组织能力的提升和核心竞争力的形成。
目前，华润正在规划十二五期间的发展战略。在未来的五年中，华润将不断探索多元化企业成功发展之路，使企业发展得更好、更快、更稳。
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